O 15:30 14 kwietnia 2025 r. Firma zwołała „spotkanie podsumowujące na temat dyrektora generalnego Zhou z wizyty JingSheng w fabryce i rektyfikacji wydziałowej” w sali konferencyjnej na drugim piętrze. W spotkaniu w spotkaniu wzięło udział 15 szefów działów i odpowiedni personel, w tym Zhou Yongfei, Tao Le i Yu Minghui. Celem było wdrożenie wytycznych dyrektora generalnego Zhou i wdrożenie optymalizacji zarządzania fabrykami.
I. Inspekcje na miejscu koncentrują się na praktycznych operacjach, dokładnych identyfikacji punktów bólu postępowania
Podczas niniejszej wizyty, zamiast przeglądać papierowe materiały, dyrektor generalny Zhou przeprowadził 2-godzinną kontrolę na miejscu na pierwszej linii produkcyjnej, koncentrując się na zarządzaniu i kontroli jakości na miejscu. Wskazano dwa podstawowe problemy:
Nieodpowiednie udoskonalenie w zarządzaniu na miejscu: Problemy, takie jak niejasne podział obszarów pracy, zagracone materiały i planowanie przepływu sprzętu irracjonalnego ograniczona wydajność operacyjna i zwiększone potencjalne zagrożenia bezpieczeństwa. Dyrektor generalny Zhou podkreślił potrzebę systematycznego optymalizacji stref funkcjonalnych warsztatów, obszarów przechowywania materiałów i oznakowania przejścia prowadzonego przez „zarządzanie 6S”, osiągając „maksymalne procesy wykorzystania przestrzeni i standardowe procesy operacyjne”.
Brak niezgodnego mechanizmu identyfikowalności produktu: W niektórych linkach procesy identyfikowania, izolowania i usuwania produktów niezgodnych były standardowe, z brakiem identyfikowalnych rekordów elektronicznych lub papierowych, nie spełniając wymagań dotyczących kontroli jakości zamkniętej. Wymagał ustanowienia pełnego łańcucha systemu identyfikowalności z „wykrywania - etykietowania - izolacji - analizy - usuwanie - archiwizacja”, zwiększanie wydajności zarządzania za pomocą technologii informatycznych.
Ii. Wielowymiarowe wdrożenie zadań rektyfikacyjnych, zagęszczanie obowiązków współpracy departamentalnej
W odpowiedzi na sugestie dotyczące rektyfikacji dyrektora generalnego Zhou, spotkanie wdrożyło środki w trzech aspektach: poprawa systemu, wdrażanie i współpraca międzypłaty:
Benchmarking i optymalizacja procesu
Departamenty muszą ukończyć analizę porównawczą między istniejącymi systemami zarządzania a problemami na miejscu w ciągu 3 dni roboczych, koncentrując się na sortowaniu dokumentów, takich jak specyfikacje zarządzania na miejscu i niezgodne procedury kontroli produktu. Powinny one uzupełniać i udoskonalić funkcjonalne strefy strefowe, materialne wymagania dotyczące zarządzania stałą lokalizacją i niezgodne z przeniesieniami produktów, aby zapewnić, że zawartość systemu jest głęboko dostosowana do rzeczywistych operacji.
Specjalna kampania na rzecz rafinowanego zarządzania
Departament Produkcji przejmie wiodącą pozycję w ustanowieniu „zespołu optymalizacji na miejscu” w celu ukończenia planu układu fabrycznego do 20 kwietnia, wyraźnie dzieląc obszary funkcjonalne, takie jak obszary pracy produkcyjnej, wykwalifikowane obszary produktu, obszary inspirowane i niezgodne obszary produktów, z wyraźnym wizualnym oznakowaniem. Dział zarządzania sprzętem będzie jednocześnie zoptymalizować trasy kontroli sprzętu i sformułuje standardy zarządzania stałą lokalizacją sprzętu w połączeniu z systemem TPM (całkowitą konserwację produktywną).
KONSTRUKCJA SYSTEM SYSTEMOWEJ WYKOŃCZENIA
Departament Inspekcji jakości wraz z działem technologii musi ustanowić elektroniczną księgę identyfikowalności do produktów niezgodnych do 30 kwietnia, obejmując kluczowe informacje, takie jak partie produktów, typy defektów, środki usuwania i odpowiedzialne pozycje, osiągając „zapytale skanowania i znaczalność w pełnym przetwarzaniu”. Tymczasem zostanie ustanowiony mechanizm spotkania międzypłaty w analizie jakości w celu co miesiąc przeglądać niezgodne dane z produktu i promować problemy z przyczyną korzeni.
Współpraca międzypoziomowa i kontrola postępów
W spotkaniu określiło, że Departament Administracyjny przejmie wiodącą rolę w ustanowieniu księgi roboczej, wdrażania mechanizmu „cotygodniowego odprawy i dziesięciodniowej obserwacji”. Każdy dział musi wyznaczyć osobę oddaną do nadzorowania zadań rektyfikacyjnych, zapewniając, że cele optymalizacji fazowej zostaną osiągnięte do 30 kwietnia. Wydziały, które opóźniają lub nie wdrażają środków, zostaną uwzględnione na liście negatywnej oceny wydajności.
Iii. Wykorzystanie rektyfikacji jako okazji do zaktualizowania wydajności zarządzania
W swoich końcowych uwagach Wang Yangbo podkreślił: „Wytyczne dyrektora generalnego Zhou powiadomiło nas o potrzebie rafinowanego zarządzania. Departamenty muszą wykorzystywać tę rektyfikację jako możliwość przejścia z„ reaktywnej reakcji ”na„ proaktywną optymalizację ”, tworząc rutynowe priorytety zarządzania i kontroli jakości”. Po spotkaniu firma rozpowszechniła materiały, takie jak przewodnik po ulepszeniach zarządzania na miejscu i kompilacja przypadków konstrukcji systemu identyfikowalności jakości, aby zapewnić teoretyczne i praktyczne odniesienia do pracy w zakresie rektyfikacji.
Zwolenie tego spotkania sygnalizuje determinację firmy w celu rozwiązania problemów i wzmocnienia fundamentów zarządzania. Wraz z wdrożeniem miar rektyfikacji oczekuje się, że fabryka osiągnie znormalizowane środowiska na miejscu i precyzyjną kontrolę jakości w krótkim okresie, kładąc solidne podstawy do późniejszych aktualizacji zdolności produkcyjnych i audytów fabryki klientów.
